新疆網(wǎng)站建設(shè)多少錢僅需500元（swot分析應(yīng)該怎么寫）swot分析詳細(xì)介紹，
SWOT 分析——戰(zhàn)略規(guī)劃和競爭情報的經(jīng)典分析工具，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。
1. 概念含義1.1. 產(chǎn)生與發(fā)展SWOT 分析法即強(qiáng)弱機(jī)危綜合分析法，也稱態(tài)勢分析法，又稱道斯矩陣1965，倫德（Learned）就提出過 SWOT 分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢和弱點、外部機(jī)會和威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。
肯尼思·安德魯斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在發(fā)表于 1971 年的經(jīng)典著作《公司戰(zhàn)略概念》中首次提出一個戰(zhàn)略分析的框架，在書中把戰(zhàn)略定義為公司可以做的(Might do)與公司能做的(Can do)之間的匹配。
所謂“可以做”即環(huán)境提供的機(jī)會與威脅；“能做”即為公司自身的強(qiáng)項與弱項這就是著名的 SWOT 分析美國舊金山大學(xué)國際管理和行為科學(xué)教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）在 20 世紀(jì) 80年代初發(fā)展了 SWOT 分析提出 TOWS 分析法。
SWOT 四個英文字母分別代表優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機(jī)會與威脅則是外在要素SWOT 分析實際上就是將與企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。
運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計劃或?qū)Σ邚恼w上看，SWOT 可以分為兩部分：第一部分為 SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。
1.2. 優(yōu)勢與劣勢分析（SW）優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素由企業(yè)競爭的角度來看，所謂的優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）即是企業(yè)與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術(shù)、產(chǎn)品或是服務(wù)）的比較結(jié)果，企業(yè)本身的優(yōu)勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優(yōu)勢就是本身的劣勢，因此優(yōu)劣勢互為表里。
優(yōu)勢（strength），是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能。
●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長、積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗
●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客群，強(qiáng)大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位劣勢（weakness）
，也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件可能導(dǎo)致內(nèi)部劣勢的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失。
競爭優(yōu)勢即指一個企業(yè)在市場競爭中超越其競爭對手的能力，當(dāng)幾個企業(yè)處于同一市場，并且它們都有能力向同一顧客群提供相同或相近的產(chǎn)品和服務(wù)時，我們就可以認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有市場競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢可以指一個企業(yè)或其產(chǎn)品有別于甚至高于其競爭對手的任何優(yōu)越的因素，這些因素主要包括生產(chǎn)的規(guī)模、產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、適用性、可靠性、企業(yè)形象以及服務(wù)質(zhì)量等。
其中特別要明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有絕對優(yōu)勢，只有這樣，企業(yè)才可以揚(yáng)長避短、避實擊虛影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要包括三個基本因素：1) 這種優(yōu)勢的建立需要多長時間？2) 競爭對手做出相應(yīng)優(yōu)勢需要多長時間？
3) 企業(yè)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？企業(yè)只有理清了這三個問題，才能明確自己在建立和維持這種優(yōu)勢中所處的地位由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。
如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等1.3. 機(jī)會與威脅分析（OT）在 SWOT 分析法中，機(jī)會和威脅指的是外部要素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一方的機(jī)會就是另一方的威脅，機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。
機(jī)會（opportunity），是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。
潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會
威脅（threats），也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。
公司的外部威脅可能是：●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額 ●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少
●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊在由環(huán)境的變化所產(chǎn)生的機(jī)會與威脅面前，首先必須把握企業(yè)所面臨的社會、政治、經(jīng)濟(jì)方面的一般環(huán)境面對社會的變化，很重要的是提高能融入社會環(huán)境的親和力，把握商品的選擇標(biāo)準(zhǔn)方面的社會價值變化以及高齡化社會到來等的人口動態(tài)構(gòu)成的重要因素。
市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重要因素企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每個機(jī)會，評價每個機(jī)會的成長利潤前景，選取那些可能與公司財務(wù)和組織資源匹配，使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會企業(yè)的經(jīng)營是動態(tài)的，永遠(yuǎn)處于不斷的矛盾之中，企業(yè)所處的環(huán)境隨時都在變化，這些變化對于一個企業(yè)來說可能是機(jī)遇，也可能是威脅。
一般來講，一個成熟企業(yè)面臨的市場發(fā)展機(jī)會少，環(huán)境威脅較少，發(fā)展?jié)摿π?；困難企業(yè)面臨較大的環(huán)境威脅，營銷機(jī)會也少理想的企業(yè)具有較多的發(fā)展機(jī)會，環(huán)境威脅少，然而，這樣的企業(yè)在現(xiàn)實中 是很少存在的，冒險企業(yè)的機(jī)會與挑戰(zhàn)并存，成功與風(fēng)險同在，這樣的企業(yè)應(yīng)盡量抓著機(jī)會，積極尋找避免威脅的對策。
表一：SWOT 分析量表優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）● 生產(chǎn)（本身強(qiáng)）● 銷售（本身強(qiáng)）● 人力（本身強(qiáng)）● 研發(fā)＋技術(shù)（本身強(qiáng)）● 財務(wù)＋投資＋稅收（本身強(qiáng)）● 法律（本身強(qiáng)）● 商業(yè)模式（本身強(qiáng)）● 政府公關(guān)（本身強(qiáng)）
● 生產(chǎn)（競爭對手強(qiáng)）● 銷售（競爭對手強(qiáng)）● 人力（競爭對手強(qiáng)）● 研發(fā)＋技術(shù)取得（競爭對手強(qiáng)）● 財務(wù)＋投資＋稅收（競爭對手強(qiáng)）● 法律（競爭對手強(qiáng)）● 商業(yè)模式（競爭對手強(qiáng)）● 政府公關(guān)（競爭對手強(qiáng)）
機(jī)會（Opportunities）威脅（Threats）● 社會（有利）● 科技（有利）● 經(jīng)濟(jì)（有利）● 環(huán)境（有利）● 政治（有利）● 法律（有利）● 道德（有利）● 上游供貨商（有利）● 下游買家（有利）
● 社會（不利）● 科技（不利）● 經(jīng)濟(jì)（不利）● 環(huán)境（不利）● 政治（不利）● 法律（不利）● 道德（不利）● 上游供貨商（不利）● 下游買家（不利）2. 工具分析2.1. 分析步驟SWOT 分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其步驟如下：
步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化，可以從不同的角度對環(huán)境進(jìn)行分析，例如，通常采用的一種簡明扼要的方法——PEST 分析：主要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)等角度分析環(huán)境變化對企業(yè)產(chǎn)生的一些影響。
哈佛大學(xué)的教授邁克爾．波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，首次提出了一種五力分析法，它是一種結(jié)構(gòu)的環(huán)境分析方法步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢與弱勢步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制（見表 2）。
潛在資源力量潛在資源弱點公司潛在機(jī)會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向服務(wù)獨特的客戶群強(qiáng)勢競爭者的進(jìn)入有利的金融環(huán)境陳舊的設(shè)備新的地理區(qū)域的替代品引起的銷有利的品牌形象和美譽(yù)超額負(fù)債與恐怖的資產(chǎn)負(fù)債表
產(chǎn)品組合的擴(kuò)張市場增長的減緩被廣泛認(rèn)可的市場領(lǐng)導(dǎo)地位超越競爭對手的高額成本Higher核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換專利技術(shù)缺少關(guān)鍵技能和資格能力垂直整合的戰(zhàn)略形式由新規(guī)則引起的成本增加
成本優(yōu)勢利潤的缺失部分分享競爭對手的市場資源商業(yè)周期的影響強(qiáng)勢廣告內(nèi)在的運作困境競爭對手的支持客戶和供應(yīng)商的杠桿作用的加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新技能落后的研發(fā)能力戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋消費者購買需求的下降優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)
過分狹窄的產(chǎn)品組合新技術(shù)開發(fā)通路人口與環(huán)境的變化優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量市場規(guī)劃能力的缺乏品牌形象拓展的通路戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購步驟六：利用 SWOT 分析構(gòu)造研擬可行策略將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造 SWOT 矩陣。
在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面可按以下步驟完成這個 SWOT 分析表：(1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)還是與潛在的威脅有關(guān)。
(2)用同樣的方法把所有劣勢分成兩組一組與機(jī)會有關(guān)另一組與威脅有關(guān)(3)建構(gòu)一個表格 每個占 1/4(4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機(jī)會或威脅配對分別放在每個格子中利用 SWOT 分析架構(gòu)，將企業(yè)之 S、W、O、T 四項因素進(jìn)行配對，即可得到 2×2 項策略型態(tài):。
● SO 策略表示使用強(qiáng)勢并利用機(jī)會，即為最大與最大策略；● WO 策略表示克服弱勢并利用機(jī)會，即為最小與最大策略；● ST 策略表示使用強(qiáng)勢且避免威脅，即為最大與最小策略；● WT 表示減少弱勢并避免威脅，即為最小與最小策略。
步驟七：將結(jié)果在 SWOT 分析圖上定位。
或者用 SWOT 分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分別填入表格（見表 4）
步驟八：進(jìn)行策略選擇,制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和 SWOT 矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。
運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策2.2. 組合分析1. 投入資源加強(qiáng)優(yōu)勢能力、爭取機(jī)會（SO: 最大與最大策略）此種策略是最佳策略，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境能密切配合，企業(yè)能充分利用優(yōu)勢資源，取得利潤并擴(kuò)充發(fā)展。
這種情況是最理想的，企業(yè)可以采取充分利用環(huán)境機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢的大膽發(fā)展略2. 投入資源加強(qiáng)優(yōu)勢能力、減低威脅（ST: 最大與最小策略）此種策略是在企業(yè)面對威脅時，利用本身的強(qiáng)勢來克服威脅針對這種情況，企業(yè)可以采取兩種態(tài)度：一種是利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機(jī)會，實行分散化或多樣化戰(zhàn)略，這是具有其他發(fā)展機(jī)會的企業(yè)通常采取的態(tài)度。
另一種就是采取與環(huán)境威脅直接正面斗爭的態(tài)度，這種做法通常只有在企業(yè)優(yōu)勢足以戰(zhàn)勝環(huán)境威脅時才會采用3. 投入資源改善弱勢能力、爭取機(jī)會（WO: 最小與最大策略）此種策略是在企業(yè)利用外部機(jī)會，來克服本身的弱勢。
這就要求企業(yè)致力于改變內(nèi)部劣勢，有效地利用市場機(jī)會4. 投入資源改善弱勢能力、減低威脅（WT: 最小與最小策略）此種策略是企業(yè)必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業(yè)面臨困境時所使用，例如必須進(jìn)行合并或縮減規(guī)模等。
這是最不理想的情況在這種情況下，企業(yè)最好采取減少或改變產(chǎn)品市場的退出性戰(zhàn)略可見，WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策；WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策；
SO對策是一種最理想的對策，是在最為順暢情況下十分樂于采取的對策2.3. 綜合分析上面的SWOT組合分析是依據(jù)數(shù)學(xué)元素的可分原則進(jìn)行的，而實際情況是十分復(fù)雜的，機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、弱點是交織在一起的，而解決問題的方法也是綜合平衡的、利弊分?jǐn)偟?、雙燕的方式，即以（。
S+ W）對O、以（S+W）對T、以（S+ W）對（O+T）等組合方法3. SWOT矩陣類型SWOT 矩陣分析法的類型，依經(jīng)營策略或解決問題事項與需求層次的不同，主要可區(qū)為四種基本型態(tài)：3.1. 單層次SWOT矩陣分析法。
單層次 SWOT 矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強(qiáng)弱、優(yōu)劣、 長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。
如某項產(chǎn)品的品質(zhì)問題，就產(chǎn)品本身品質(zhì)的優(yōu)劣勢條件加以考量，并比較外面生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭者的品質(zhì)，是否處于機(jī)會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出 SO、WO、ST、WT 等四種的因應(yīng)策略或者對其所處的象限位置加以判定，并制定其最佳的因應(yīng)對策。
表 5：單層次 SWOT 矩陣分析法表環(huán) 境內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(S)內(nèi)部環(huán)境弱勢(W)外部環(huán)境機(jī)會(O)SO 策略WO 策略外部環(huán)境威脅(T)ST 策略WT 策略3.2. 雙層次SWOT矩陣分析法雙層次 SWOT 矩陣分析法在營銷管理上經(jīng)常被應(yīng)用于產(chǎn)品組合策略的分析，以訂定某一產(chǎn)品應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)，而某一產(chǎn)品必須縮小或停產(chǎn)的一種產(chǎn)品組合策略。
如對其所生產(chǎn)的產(chǎn)品作全盤的檢討，發(fā)現(xiàn)是本身的高強(qiáng)勢條件，也是市場的高機(jī)會環(huán)境點，因此其采高 SO 策略而高 SO 策略，可設(shè)定為主力產(chǎn)品，以創(chuàng)新包裝提高附加價值，或以促銷提高市場占有率等的高 SO 策略。
表 6：雙層次 SWOT 矩陣分析法表環(huán) 境內(nèi)部高優(yōu)勢(S)內(nèi)部低優(yōu)勢(S)內(nèi)部高弱勢(W)內(nèi)部低弱勢(W)外部高機(jī)會(O)高SO策略高O高ST高 WO 策略高O低W策略外部低機(jī)會(O)高S低O策略低 SO 策略
高W低O策略低WO策略外部高威脅(T)高 ST 策略高 T 低 S 策略高 WT 策略高 T 低 W 策略外部低威脅(T)低T高S策略低 ST 策略低T高W策略低 WT 策略3.3. 多層次SWOT矩陣分析法
多層次 SWOT 矩陣分析法使用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境面的競爭分析，屬于多種構(gòu)面關(guān)系的評估方式，是對某項特定產(chǎn)品作定位時，會同時進(jìn)行差異化、顧客滿意度、市場占有率等相關(guān)事項進(jìn)行多類性的競爭分析如對產(chǎn)品的市場定位進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)消費者的忠誠度具有不同市場區(qū)隔的差異性，因此必須同時考量不同市場消費者滿意度的影響情形，并采趨吉避兇的方式，亦即是具優(yōu)勢及機(jī)會的市場，思考應(yīng)如何繼續(xù)領(lǐng)先，而不只是表示滿意而已；而劣勢及威脅的市場，則思考應(yīng)如何來開拓，而不是選擇放棄。
表 7：多層次 SWOT 矩陣分析法表環(huán) 境內(nèi)部高優(yōu)勢(S)內(nèi)部中優(yōu)勢(S)內(nèi)部低優(yōu)勢(S)內(nèi)部高弱勢(W)內(nèi)部中弱勢(W)內(nèi)部低弱勢(W)外部高機(jī)會(O)高S高O策略中S高O策略低S高O策略高W高O策略
中W高O策略低W高O策略外部中機(jī)會(O)高S中O策略中S中O策略低S中O策略高W中O策略中W中O策略低W中O策略外部低機(jī)會(O)高S低O策略中S低O策略低S低O策略高W低O策略中W低O策略低W低O策略外部高威脅(T)
高S高T策略中S高T策略低S高T策略高W高T策略中W高T策略低W高T策略外部中威脅(T)高S中T策略中S中T策略低S中T策略高W中T策略中W中T策略低W中T策略外部低威脅(T)高S低T策略中S低T策略低S低T策略
高W低T策略中W低T策略低W低T策略3.4. 復(fù)合SWOT矩陣分析法復(fù)合層次 SWOT 矩陣分析法類似于多層次 SWOT 矩陣分析法，但除評估項目外，并納進(jìn)問題內(nèi)容的要素、影響程度的評估以及擬定競爭策略的可行性方案，直接并迅速對競爭者進(jìn)行競爭。
如產(chǎn)品對競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行市場競爭，其 SWOT 矩陣評估如表所示表 8：復(fù)合層次 SWOT 矩陣分析法表環(huán) 境重要內(nèi)容影響程度評估競爭策略內(nèi)部優(yōu)勢(S)●高S：品牌忠誠度●中S：品牌滿意度●低S：品牌認(rèn)知度
●在零售市場比對手產(chǎn)品高●在零售市場與對手產(chǎn)品相當(dāng)●在零售市場比對手產(chǎn)品低●擴(kuò)大零售市場占有率●提高品牌的服務(wù)●增加品牌的宣傳內(nèi)部弱勢(W)●高S：產(chǎn)品價格●中S：產(chǎn)品品質(zhì)●低S：產(chǎn)品包裝●在零售市場比對手產(chǎn)品高●在零售市場與對手產(chǎn)品相當(dāng)●在零售市場比對手產(chǎn)品低
●提高附加價值●提高品質(zhì)●改善包裝外部機(jī)會(O)●高O：社會流行風(fēng)尚●中O：進(jìn)口產(chǎn)品品質(zhì)●低O：進(jìn)口產(chǎn)品價格●辦理產(chǎn)品展●品質(zhì)比進(jìn)口產(chǎn)品略佳●價格比進(jìn)口產(chǎn)品高3成●與百貨公司策略聯(lián)盟●提高品質(zhì)●降低價格
外部威脅(T)●高T：市場供不應(yīng)求●中T：進(jìn)口產(chǎn)品廣告●低T：進(jìn)口產(chǎn)品包裝●進(jìn)口產(chǎn)品可能增加●影響產(chǎn)品品牌●比進(jìn)口產(chǎn)品差很多●鼓勵班員擴(kuò)大規(guī)?！裨黾訌V告宣傳●改善包裝或創(chuàng)意包裝4. 工具特點4.1. 系統(tǒng)性特征
SWOT分析與其他分析方法相比具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性特征1. 就結(jié)構(gòu)化而言，SWOT分析法不僅在表現(xiàn)形式上構(gòu)造了結(jié)構(gòu)矩陣，對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同的分析意義，而且在內(nèi)容上，其主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析；。
2. 在系統(tǒng)性方面，SWOT分析法利用系統(tǒng)的思想將涉及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢，外部機(jī)會、威脅這些似乎獨立的因素互相匹配起來進(jìn)行綜合分析，使企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更具科學(xué)性和合理性4.2. 主要優(yōu)勢SWOT作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其。
主要優(yōu)勢在于：1. 能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應(yīng)系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機(jī)會、威脅這些變化因素SWOT用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進(jìn)行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行全面、系統(tǒng)和準(zhǔn)確的分析。
2. SWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分：一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進(jìn)行區(qū)分；--是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、外部機(jī)會與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部威脅進(jìn)行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。
3. SWOT本身簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進(jìn)而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論4.3. 局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，帶有時代的局限性。
以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、 質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程SWOT 沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)由于SWOT是一種相對靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的客觀標(biāo)準(zhǔn)，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認(rèn)知程度。
SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期對企業(yè)進(jìn)行長期戰(zhàn)略規(guī)劃；而在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期使用SWOT制定的戰(zhàn)略由于規(guī)劃期內(nèi)存在許多現(xiàn)實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實施過程中就有可能需要進(jìn)行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。
SWOT 分析局限的三種隱含假定1. 內(nèi)外區(qū)分的假定在 SWOT 分析中通常認(rèn)為，機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在項目外部機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在項目內(nèi)部。
如果在 SWOT分析中泛泛和割裂地列舉項目內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)聯(lián)，并籍此形成對項目風(fēng)險識別的需求信息，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的即內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是對項目風(fēng)險識別的實際。
2. 利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復(fù)雜的測量問題從測量的角度看，對項目風(fēng)險 內(nèi)外條件測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)威脅和機(jī)會可以針對同一事件，因為項目風(fēng)險識別人員如果把握或處理的好，就有機(jī)會獨占鰲頭，反之則有可能一蹶不振。
因此，SWOT 的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了項目內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害兩面性3. 動態(tài)分析的假定SWOT 分析通常是在某一時點對項目存在的風(fēng)險內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配。
目前對項目的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實現(xiàn)，例如，某項目的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會、對抗威脅，某項目的劣勢是否弱到錯失良機(jī)、不堪威脅5. 工具應(yīng)用如今，SWOT 已被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，尤其在一些發(fā)達(dá)國家，SWOT 分析法甚至已深入到企業(yè)和人們的日常活動中。
SWOT 作為一種有效的評估方法，可以作為一種了解企業(yè)本身的優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會、風(fēng)險的重要理論工具，并且可以根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整企業(yè)的策略和資源，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)5.1. 進(jìn)行SWOT分析需要注意的問題
在SWTO分析中應(yīng)注意以下幾個重要問題：其一，盡管企業(yè)的成功和獲得競爭優(yōu)勢的理論中應(yīng)該包含 SWOT 框架中的四個要素，但這一框架沒有提供企業(yè)如何鑒定這四個要素的指導(dǎo)，因而限制了其應(yīng)用SWOT 分析僅僅是一個方向框架，如果沒有其他的理論和模型用于識別優(yōu)劣勢、機(jī)會和威脅，這一框架只不過是提供一些在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施時要詢問問題的工具而已。
其二，從內(nèi)容上說，SWOT 分析既應(yīng)該包括靜態(tài)分析，也應(yīng)該包括動態(tài)分析，即既要分析研究對象與其競爭對手現(xiàn)實的優(yōu)劣勢，還要探討研究對象與其競爭對手各自的優(yōu)劣勢及其勉勵的機(jī)會威脅發(fā)展變化的規(guī)律性，由此預(yù)測現(xiàn)實優(yōu)勢劣勢在未來可能發(fā)生的變化，從而分析戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性，并設(shè)想戰(zhàn)略措施。
其三，在戰(zhàn)略管理中，SWOT 分析不能是孤立的，而應(yīng)該與對現(xiàn)狀產(chǎn)生原因的分析，特別是達(dá)到未來戰(zhàn)略目標(biāo)或階段目標(biāo)需要滿足的條件的分析相結(jié)合其四，是要明確在 SWOT 分析中，優(yōu)勢劣勢與機(jī)會威脅的地位是不同的，外部環(huán)境因素是通過改變競爭雙方的優(yōu)劣勢對比從而為研究對象產(chǎn)生一定機(jī)會或威脅的，這是 SW0T 分析的基本結(jié)構(gòu)。
5.2. 成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則●進(jìn)行 SWOT 分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識●進(jìn)行 SWOT 分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景●進(jìn)行 SWOT 分析的時候必須考慮全面●進(jìn)行 SWOT 分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。
● 保持 SWOT 分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析●SWOT 分析法因人而異5.3. 運用SWOT分析法常見的錯誤下列兩個常見的錯誤，是新手在進(jìn)行 SWOT 分析時，很容易誤犯的有時這樣的錯誤會嚴(yán)重誤導(dǎo)分析結(jié)果。
（1）在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識前，就進(jìn)行 SWOT 分析1)整體的企業(yè)或計劃案目標(biāo)都尚未被確認(rèn)時，可能 SWOT 團(tuán)隊成員都各想各的，導(dǎo)致 SWOT 分析也七零八落，最后分析出的結(jié)果也無法落實，因為最主要的目標(biāo)可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。
2)會造成這種現(xiàn)象，并非是整體目標(biāo)未被提出的狀況；有時可能目標(biāo)已經(jīng)提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經(jīng)過分享與確認(rèn)，而造成誤解（2）將 SWOT 分析當(dāng)做可行的策略1)SWOT 分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。
也許多數(shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機(jī)會這一象限，許多人會將策略寫進(jìn)去，而非現(xiàn)象2)可以試著將機(jī)會想成：理想情況﹙Auspicious Conditions﹚的描述，這會有助于推出下一步的策略。